Voici une chose que je n’aurais jamais pensé dire : vivre au Canada vous prépare au changement systémique. Les longs hivers sont un excellent entraînement pour cette période sombre où un travail acharné s’enracine, où rien n’est encore visible à la surface et où l’on attend les premiers signes de petites pousses vertes qui finiront par percer la terre. Je ressens de l’espoir lorsque je regarde ma jardinière ces jours-ci, et encore plus lorsque j’apprends qu’au cours du mois dernier, trois comtés kenyans – Kakamega (le plus grand), Migori et Kericho – ont passé des commandes publiques pour les dispositifs neoGuard de Neopenda, grâce au travail continu de GDC visant à générer une demande d’innovation à travers le modèle Montagne.
Un bref récapitulatif. Depuis 2021, GDC travaille avec Insight Health Advisors (IHA) pour aider les gouvernements des comtés du Kenya à suivre une séquence bien définie : identifier les domaines prioritaires, déterminer un budget, définir leurs propres critères d’achat d’innovations, sélectionner les innovations, puis les financer. Notre thèse de base était simple : nous finançons des innovations et espérons qu’elles seront adoptées ou intégrées, mais nous ne demandons pas aux acteurs gouvernementaux ce qu’ils veulent réellement et ce qu’ils ont les moyens d’acheter.
Nous avons commencé par deux comtés, Kajiado et Makueni, et nous nous sommes depuis étendus à quatorze comtés du Bloc économique de la région des lacs. Chaque étape de ce processus implique de nombreuses consultations avec les parties prenantes, des groupes de travail, un travail de plaidoyer en interne et, tout au long de ce processus, une confiance constante, de la discipline et un travail de renforcement des relations de la part d’IHA et des dirigeants des comtés.
Trois comtés kenyans ne suffisent peut-être pas à transformer le pays, mais il est encourageant de voir l’ensemble de l’appareil gouvernemental réaliser de réels progrès pour acquérir de l’innovation selon son propre calendrier et avec ses propres fonds. D’ici un an, nous espérons voir des innovations adoptées par une majorité (je dirais 10) des 14 comtés de la région des lacs. Le modèle montagne n’a jamais été limité aux innovations financées par le GDC, nous sommes donc particulièrement ravis de voir Neopenda réussir. Cela nous offre également une perspective unique pour observer la convergence entre notre financement de l’innovation, du côté de l’offre, et notre travail sur l’écosystème, du côté de la demande, en collaboration avec le gouvernement.
Il se passe ici plusieurs choses qui méritent que l’on s’attarde à les lire.
Lorsque les parties prenantes gouvernementales ont le temps de réunir les bonnes personnes autour de la table, avec leurs pairs d’autres comtés, elles se présentent mieux alignées et l’information circule sans être altérée ni déformée . Pour une innovation comme Neopenda, cela signifie s’adresser à des parties prenantes qui ont une vision claire de leurs propres objectifs, de leurs résultats et de leurs instruments de financement. Alors qu’il fallait généralement à Neopenda entre dix-huit et vingt-quatre mois, depuis son entrée dans un comté jusqu’à la passation du marché, et qu’il devait trouver par ses propres moyens les bons acteurs, un processus structuré comme le modèle Montagne a réduit ce délai de conversion d’au moins la moitié pour chaque comté et a permis à Neopenda de déployer sa stratégie simultanément dans plusieurs comtés. Il ne s’agit pas seulement d’ouvrir des portes, mais aussi d’améliorer la qualité et la rapidité des interactions. Le travail de Neopenda consiste désormais à se présenter aux réunions et à négocier les ventes. La plateforme permettant d’impliquer les bonnes parties prenantes et de garantir leur alignement a déjà été mise en place par l’IHA.
Il est également intéressant d’examiner ce qui fait de Neopenda un exemple convaincant d’innovation accessible. Lorsque les comtés de la région des lacs ont lancé un appel à innovations en mai 2025, cinq autres innovations solides ont été présélectionnées (sur 40). Les choses avancent pour eux, et nous les suivons de près pour en tirer des enseignements. Notez qu’un facteur important du succès précoce de Neopenda est l’urgence de la surveillance néonatale, en particulier dans le contexte de services surpeuplés et chroniquement sous-effectifs. Sauver des bébés n’a pas besoin de justification, c’est une victoire politique en soi. Au-delà de cela,
- Neoguard n’implique que des coûts ponctuels. Les comtés paient (dans les délais, soit dit en passant) et reçoivent les appareils ainsi que la formation. Il n’y a pas d’abonnements mensuels, de frais de licence ni de recharges fréquentes, et les coûts de maintenance sont limités. C’est important car le principal instrument de financement utilisé par les comtés pour l’achat d’appareils est le Fonds d’amélioration des infrastructures.
- Neoguard était déjà utilisé dans quelques établissements du comté de Kisii, ce qui permettait aux administrations locales intéressées d’effectuer des visites sur place et d’obtenir des retours d’expérience de leurs pairs (ce que l’on appelle des visites d’évaluation ).
- Démontrer l’évolutivité d’une innovation la rend moins risquée pour les gouvernements. Un responsable des achats qui peut mettre en avant un marquage CE, une équipe locale qu’il a rencontrée, des installations existantes qu’il peut visiter et une structure tarifaire adaptée à son instrument de financement se trouve face à une innovation dont le risque a été considérablement réduit à ses yeux.
Les fonds sont généralement alloués aux postes les plus urgents : le personnel, la mise en œuvre des programmes et la fabrication. Mais le travail relationnel et humain nécessaire à l’établissement de la confiance coûte cher. Les choses tombent en panne tout le temps, comme nous l’a rappelé Sona Shah, PDG et cofondatrice de Neopenda, et les gouvernements le savent. Les appareils tombent en panne, les chaînes d’approvisionnement se rompent. Ce dont les gouvernements ont besoin, c’est d’être rassurés sur le fait qu’il y a des personnes sur le terrain capables de le réparer. Les déplacements nationaux, les réunions avec les parties prenantes, les sites de démonstration et les supports de communication que les parties prenantes peuvent partager en interne sont importants, et leur renforcement fait partie de ce qui rend les marchés publics viables du côté des gouvernements. Nous ne devrions pas attendre des innovateurs qu’ils s’en chargent tout seuls ou qu’ils l’acceptent comme un travail invisible.
C’est précisément pour cette raison que le rôle de la communauté philanthropique ne se limite pas à signer des chèques. La fragmentation entre les différents bailleurs de fonds – chacun ayant ses propres zones géographiques, calendriers et priorités – signifie que l’infrastructure de liaison fournie par le « modèle montagne » est rarement mise en place et financée. Lorsque les organisations philanthropiques opèrent en parallèle plutôt qu’en concertation, les innovateurs sont laissés à eux-mêmes pour naviguer dans un paysage morcelé. La question n’est pas de savoir si la philanthropie devrait jouer un rôle plus coordonné, mais plutôt de savoir comment le faire.
Il existe des moyens plus simples d’externaliser la liaison avec le gouvernement : de nombreuses organisations s’y spécialisent, et nous avons nous-mêmes proposé une forme de ce service, sous la forme d’un conseil en capital-risque, à nos organisations en portefeuille. Ouvrir des portes, cependant, n’est que la première étape d’un très long processus de conversion des parties prenantes, et sans ressources dédiées à la création d’un environnement propice aux acteurs gouvernementaux, on ne s’attaque à aucun obstacle : on se contente de les ignorer et, une fois de plus, d’espérer que les innovateur.trice.s se débrouillent seuls. Oui, il existe de nombreuses formations de mauvaise qualité sur les capacités gouvernementales, et oui, il est difficile de mesurer les résultats de ce travail. Nous devons néanmoins essayer, car sinon, nous espérons que les innovateurs continueront à s’attaquer aux obstacles systémiques depuis leur bureau.
Quelle est la prochaine étape pour le Modèle Montagne au Kenya, et plus largement pour le rôle que le GDC et nos partenaires peuvent jouer pour catalyser davantage de succès comme celui de Neopenda ? Ce sont là des questions auxquelles nous nous efforçons activement de répondre : Quelle est la structure de financement adéquate pour débloquer encore plus de fonds et accélérer les achats ? Comment étendre ce processus à plusieurs pays ? Comment intégrer ce cadre à de grands programmes multilatéraux ? Ce ne sont pas des questions rhétoriques : ce sont les défis de conception qui se posent à nous, et leur résolution nécessite plus qu’un seul bailleur de fonds travaillant isolément.
C’est précisément pour cette raison que, au cours des prochaines semaines, nous réunirons un petit groupe de partenaires issus des secteurs philanthropique et privé. En nous appuyant sur les signaux de demande émanant des pays – l’indicateur le plus clair des domaines où un investissement coordonné peut avoir le plus grand impact –, l’objectif est de nous aligner sur ce que les gouvernements demandent déjà et de concevoir, en collaboration, les voies d’investissement qui leur permettront d’y parvenir. Si le modèle Mountain nous a montré ce qu’il est possible de réaliser lorsque les acteurs gouvernementaux sont soutenus pour prendre les rênes, le prochain défi consiste à garantir que les capitaux philanthropiques soient suffisamment coordonnés, catalyseurs et réactifs pour répondre à cette demande à grande échelle. Nous attendons cette discussion avec impatience
D’ici là, nous nous contenterons d’un bref moment de détente au soleil du printemps plutôt que d’un tour d’honneur.