En 2019, une plateforme de santé mobile a atteint des millions de femmes enceintes et de jeunes mères via le système national de santé publique sud-africain, leur permettant d’accéder à des informations sanitaires pertinentes, de bénéficier d’un accompagnement en temps opportun et de recevoir des rappels par SMS pour les aider à gérer leur grossesse.
Le ministère sud-africain de la Santé finançait directement la plateforme et prévoyait d’intégrer le programme au sein d’une structure de gouvernance permanente. Mais un an plus tard, le haut fonctionnaire qui avait défendu ce partenariat a démissionné. Conjuguée aux perturbations liées à la pandémie de COVID-19 en 2020, cette démission a mis fin à la dynamique de développement de la plateforme en collaboration avec le gouvernement. Des années passées à tisser des liens se sont évaporées, obligeant l’équipe à reconstruire des relations avec un tout nouvel ensemble de parties prenantes. Alors que la plateforme continuait de se développer, le chemin vers la pérennité institutionnelle était revenu à la case départ.
Cet exemple n’est pas un cas isolé. Dans l’ensemble du portefeuille du GDC, le même schéma se répète : même les innovations les plus prometteuses peuvent rencontrer des difficultés à se développer lorsque les systèmes qui les entourent ne sont pas prêts à les adopter. Quels sont certains de ces défis ? Dans certains cas, les partenaires gouvernementaux n’ont pas été impliqués suffisamment tôt. Dans d’autres cas, l’idée n’était pas suffisamment alignée sur les priorités du gouvernement, ou il n’existait pas de voie claire permettant à ce dernier de la financer, de l’acquérir ou de l’intégrer à un programme existant.
Dans le cadre de mon projet de fin de master à la « Munk School of Global Affairs and Public Policy » de l’Université de Toronto, je cherche à identifier des tendances dans ce défi de mise à l’échelle afin d’aider le GDC à surmonter les obstacles qui l’enfreinent. En collaboration avec la nouvelle équipe « Politiques, apprentissage et rapports » du GDC, j’ai passé en revue 17 innovations en matière de santé mondiale couvrant la santé maternelle et infantile, la santé mentale, la santé numérique et l’assainissement dans 12 pays d’Afrique, d’Asie et d’Amérique du Sud, en retraçant la relation de chacune d’entre elles avec les pouvoirs publics, du premier contact jusqu’à son adoption officielle.
Trois enseignements se sont dégagés de cette analyse de nos investissements, et chacun a une implication directe sur la manière dont le GDC hiérarchise son soutien.
Premier enseignement : la phase la plus difficile n’est pas la première
La plupart des innovations que j’ai examinées impliquaient déjà des partenaires gouvernementaux, mais passer de la simple prise de conscience d’une innovation par les pouvoirs publics à un partenariat actif pour la mettre en œuvre constitue le seuil le plus difficile à franchir.
Lorsque les pouvoirs publics sont encore considérés comme une entité à convaincre, plutôt que comme un partenaire avec lequel construire, il est beaucoup plus difficile de passer de la prise de conscience au partenariat. Les innovations qui ont franchi ce cap avaient généralement pour caractéristique d’impliquer les pouvoirs publics dans le travail lui-même.
Les innovateur.trice.s qui ont réussi ont construit leurs modèles autour des stratégies gouvernementales existantes et ont travaillé avec des partenaires du secteur public pour définir la manière dont l’innovation serait mise en œuvre, plutôt que de développer le modèle de manière indépendante puis de solliciter l’approbation du gouvernement. Une implication précoce s’est avérée particulièrement importante lorsqu’elle a permis de créer un sentiment d’appropriation partagée de la solution.
Deuxième enseignement : le temps fait partie intégrante de la stratégie
Il existe des occasions particulières pour les pouvoirs publics d’agir. Par exemple, une collectivité locale fixe une nouvelle priorité, révise une directive ou réaffecte un budget. Les innovations financées par le GDC qui ont su tirer parti de ces moments n’ont pas attendu au petit bonheur que l’occasion se présente. Elles étaient préparées. Elles avaient déjà établi des relations avec les décideurs concernés, généré des données probantes répondant aux besoins des pouvoirs publics et compris où leur innovation pouvait s’intégrer au système existant.
Lorsqu’une opportunité s’est présentée, l’innovateur était déjà en mesure d’y répondre grâce à un réseau de relations solide, à des données probantes et à une feuille de route claire pour l’action gouvernementale. Cela redéfinit la notion de soutien à la préparation : il s’agit moins d’agir rapidement dès qu’une opportunité se présente que de poser les bases suffisamment tôt pour être prêt le moment venu.
Troisième enseignement : le gouvernement en tant que partenaire dès les premières étapes, et non comme une fin en soi
L’adoption par les pouvoirs publics n’est jamais le résultat d’un seul facteur. Chaque cas ayant atteint ce stade réunissait simultanément trois conditions :
- Un défenseur engagé au sein du gouvernement,
- Une action claire et réaliste demandée au gouvernement
- et une voie concrète et déjà existante vers le déploiement à l’échelle : qu’il s’agisse d’un processus de passation de marchés, d’une ligne budgétaire ou d’une place dans un programme public existant.
Il est important de noter que ces conditions se renforçaient mutuellement. Une relation solide avec les pouvoirs publics aidait les innovateurs à comprendre ce dont les décideurs avaient besoin. Parallèlement, une voie réaliste vers l’adoption permettait de transformer ce soutien en une action concrète. Les innovateur.trice.s qui ont impliqué les pouvoirs publics en tant que partenaires de conception dès le début, plutôt que comme une cible à convaincre à terme, ont progressé plus rapidement vers leur adoption.
Ces trois schémas constituent un point de départ utile. L’étape suivante consiste à examiner de plus près les données sous-jacentes et à comprendre non seulement si une innovation a marqué le pas dans son déploiement à grande échelle, mais aussi pourquoi et comment la remettre sur les rails. Pour les bailleurs de fonds, cette distinction est importante : comprendre où se situe le blocage peut aider à identifier les relations, les données probantes ou les voies nécessaires pour faire avancer une innovation. De cette manière, les portefeuilles peuvent devenir plus qu’un simple ensemble de projets ; ils peuvent devenir des outils d’apprentissage, d’adaptation et d’impact durable.